Sunday, June 3, 2012

PERAN STRATEGI SDM DALAM MENGHADAPI PERSAINGAN GLOBAL

Abstrak
Era globalisasi dan perdagangan bebas membuat persaingan bisnis semakin ketat. Pada dasarnya strategi SDM berkaitan dengan tiga aktivitas SDM: pengadaan, pemeliharaan serta pelatihan dan pengembangan. Strategi dan perencanaan SDM perlu didukung oleh nilai-nilai kreativitas, layanan, continous learnig dan inovatif. Konsep Learning organization seyogyanya diaplikasi dan dikembangkan untuk mengantisipasi tantangan lingkungan internal dan eksternal. Artikel ini membahas peranan strategi SDM dalam menghadapi era globalisasi agar perusahaan mampu bertahan dan berkembang.
Pendahuluan
Abad 21 diwarnai oleh era globalisasi. Strategi SDM perlu dipersiapkan secara seksama khususnya oleh perusahaan-perusahaan agar mampu menghasilkan keluaran yang mampu bersaing di tingkat dunia. Perdagangan bebas merupakan suatu ciri khas dari era global. Untuk mengantisipasi perdagangan bebas di tingkat dunia, para pemimpin negara ASEAN pada tahun 1992 memutuskan didirikannya AFTA (ASEAN Free Trade Area) yang bertujuan meningkatkan keuntungan bersaing regional. Enam negara telah menandatangani persetujuan CEPT (Common Effective Prevential Tariff) yang pada dasarnya menyetujui penghapusan biaya impor. Globalisasi ekonomi dan sistem pasar bebas dunia menempatkan Indonesia bagian dari sistem tersebut. Indonesia dengan jumlah penduduk lebih dari 200 juta orang merupakan pangsa pasar yang potensial.
Fakta menunjukkan bahwa akhir-akhir ini Indonesia “kebanjiran” barang-barang luar negeri. Dengan demikian, perusahaan-perusahaan Indonesia tidak hanya bersaing dengan perusahaan di dalam negeri namun mereka mau tidak mau harus bersaing perusahaan Multinasional dan perusahaan-perusahaan negeri lain. Perusahaan-perusahaan Indonesia dituntut mampu bersaing secara profesional pada skala dunia. Kotter (1992) mengingatkan bahwa globalisasi pasar dan kompetisi menciptakan suatu perubahan yang sangat besar. Strategi yang tepat harus diaplikasi untuk meraih keberhasilan melalui pemanfaatan peluang.
Banyak perusahaan di dunia dan di Indonesia menyadari hal tersebut dan memilih strategi perusahaan yang tepat. Tidak sedikit pula dari mereka yang tidak memperhitungkan implikasi langsung strategi perusahaan yang sebelumnya memilih strategi analyser dan bersifat sangat berhati-hati dalam mengelola dan memanfaatkan peluang bisnis serta memiliki budaya perusahaan yang cenderung konvensional, birokratis, kurang inovatif, dan berorientasi lokal. Perusahaan tersebut akan mengalami banyak persoalan jika SDMnya dan budaya perusahaannya tidak dikelola dengan efektif. Perusahaan dengan strategi prospector harus didukung oleh SDM yang menganut nilai-nilai inovatif, tidak birokratis dan refleksibel.
Globalisasi dan SDM
Istilah Globalisasi sebenarnya sudah sering dipergunakan sejak beberapa tahun terakhir ini. Namun, implikasi globalisasi pada manajemen sumber daya manusia tampaknya masih kurang diperhatikan secara profesional. Fakta menunjukkan bahwa peranan manusia dalam menunjang pengimpletasian suatu strategi perusahaan, SBU (Strategic Business Unit) maupun fungsional sangat penting dan menentukan. Banyak perusahaan yang telah melakukan program-program dan pengembangan sumber daya manusia sebagai tanggapan dan mengantisipasi suatu perubahan lingkungan yang sangat cepat. Alat ukur keefektifan organisasi dan aktifitas sumber daya manusia perlu dirancang secara profesional. Kapital intellectual dan pengukurannya akhir-akhir ini sebagai alternatif yang menjanjikan kendati pengimplementasiannya tidak semudah yang diperkirakan.
Abad ke 21 ini pelaku bisnis harus pula mampu mengintregasikan semua dimensi lingkungan hidup. Capra (1997) mengemukakan bahwa pergeseran paradigma mekanistik ke paradigma holistik akan terus berjalan.
Perlu diperhatikan oleh pelaku bisnis adalah karakteristik yang digunakan untuk menjawab tantangan perdagangan bebas yang semakin kompetitif. Globalisasi sangat berpengaruh pada aspek bisnis di Indonesia. Perusahaan harus mempunyai visi dan misi yang jauh berwawasan luas.
Perekrutan calon karyawan di Indonesia tidak sesuai dengan job requerements dengan kompetiensinya. Dengan meningkatkan SDM secara efektif akan meningkatkan kompetensi dalam perekrutan itu sendiri.
Tingkat pembangunan negara dipengaruhi oleh sumber daya manusia. Dengan membandingkan mutu SDM minimal dengan mutu tenaga kerja.
Perdangan bebas bisa berorientasi global karena implementasinya menjadi kenyataan. Hamel dan Prahalad mengatakan bahwa kompetisi pada masa depan tidak hanya dapat dilakukan dengan redefinisi strategi namun perlu juga redifinisi peranan manajemen atas dalam menciptakan strategi. Strategi yang tepat sangat esensial melalui transformasi organisasi. Taylor (1994) mengemukakan tindakan yang harus dilakukan untuk melakukan transformasi organisasi agar berhasil dan mengatasi masalah a)strectch goals yang mensyaratkan bahwa sasaran harus spesifik dan dapat diukur, b) visi masa depan, c) struktur yang ramping, d) budaya baru yang mengacu pada profesionalisme, keterbukaan, dan kerjasama kelompok, e) berorientasi pada mutu atau layanan berkelas dunia, f) manajemen prestasi; mensyaratkan setiap individu memberikan produk berkualitas dan layanan yang memuaskan, g) inovasi menyeluruh, h) kemitraan dan jaringan kerja.
Strategi Sumber Daya Manusia
Randall Schuler (1994), mendefinisikan strategi sumber daya manusia sebagai berikut:
…….. getting the strategy of the business implemented effectively ……. getting everybody from the top of the human organization to the bottom doing things that make the business successful.
Dapat disimpulkan bahwa strategi sumber daya manusia berkaitan dengan misi, visi, stategi perusahaan, SBU (Strategy Business Unit) dan juga strategi fungsional. Ketidaksesuaian antara strategi SDM dan strategi perusahaan akan mempengaruhi pencapaian sasaran perusahaan. Perubahan strategi SDM bukanlah sesuatu yang tabu tetapi perlu dipertimbangkan dengan matang.
Perusahaan harus memilih strategi yang tepat agar dapat memanfaatkan peluang bisnis dan mengantisipasi kendala yang ada. Salah satu kunci yang sangat penting dalam meraih keuntungan kompetitif dengan pengelolaan sumber daya manusia secara efektif. Untuk meningkatkan produksi dan prestasi perusahaan.
Desain SDM berkaitan dengan desain pekerjaan yang mengacu pada JCM (Job Characteristic Model). Hackman dan Oldham (1976) mengemukakan bahwa JCM terdiri dari task identity, task significance, task variety, authority, dan feedback yang berimplikasi pada struktur organisasi
Dalam menghadapi pasar bebas Asia (AFTA), mutu SDM Indonesia cukup mengkhawatirkan. Man power planning secara nasional perlu dilakukan dengan seksama.
Ditingkat mikro, perusahaan perlu berperan aktif untuk meningkatkan mutu SDM. Aset SDM yang perlu dievaluasi adalah bobot/kualitas dan potensi sumber daya manusia yang dimiliki saat ini, kebijakan-kebijakan SDM, sistem pengadaan, pemeliharaan, dan pelatihan pengembangan, nilai-nilai yang ada baik yang positif maupun negatife serta kemampuan mengelola keragaman sumber daya manusia.
Untuk mengevaluasi SDM perlu dipertimbangkan empat factor sebagai berikut:
  1. Tingkat strategis, antara lain misi, visi dan sasaran organisasi.
  2. Faktor Internal SDM, antara lain aset SDM, aktivitas SDM.
  3. Faktor-faktor eksternal, demografis, perubahan sosial budaya.
  4. Faktor organisasional.
Pertimbangan Konseptual dalam Memilih Strategi SDM
Karakteristik bisnis abad 21ditandai dengan perdagangan dunia yang kompetitif. Continous innovativeness perlu dilakukan namun perlu didukung oleh kreatifitas karyawan yang tinggi. Kekreativitasan organisasi harus dikembangkan melalui penanaman budaya perusahaan yang direfleksikan pada aktivitas-aktivitas SDM.
Organisasi yang belajar (learning organization) merupakan salah satu pendekatan yang tepat dalam mengembangkan sumber daya manusia untuk mengantisipasi masa depan. Learning organization membahas pentingnya peranan learning dalam menunjang keberhasilan. Learning organization membahas lima komponen dasar sebagai berikut:
  1. Personal mastery
  2. Mental models
  3. Shared vision
  4. Team learning
  5. Systems thinking
Dalam meningkatkan performance-nya perusahaan perlu melakukan rightsizing agar fleksibilitas SDM dalam mencapai sasaran perusahaan dapat tercapai. Berdasarkan dengan keterkaitan strategi bisnis dan strategi SDM secara sistematik, Sonnenfeld dan Peiperl (1991) mengembangkan suatu model tipologi perusahaan dan implikasinya pada strategi sumber daya manusia sebagai berikut:
Fortress
Perusahaan menekankan pada kelangsungan hidup. strategi retrenchment menitikberatkan pada retensi bakat utama.
Academy
Perusahaan menekankan pada spesialisasi jabatan cenderung merekrut fresh graduate kemudian diarahkan dan dibina menjadi specialist pada pekerjaan tertentu. Pelatihan ektensif diberikan pada para recruitees, biasanya di jalur karier yang jelas biasanya direncanakan dengan seksama.
Club
Perusahaan menekankan loyalitas, komitmen, senioritas, dan pengalaman. Para manajer cenderung generalist sebab strategi SDM cenderung retensi, pemeliharaan, dan kontribusi kelompok. Jika strategi perusahaan low cost producer (defender) berupaya meningkatkan koefisien dalam mengendalikan biaya, memelihara mutu, dan mengutamakan layanan pada pelanggan.
Baseball-Team
Perusahaan menekankan pada inovasi dan kreativitas berperan penting. Penilaian prestasi lebih berorientasi pada hasil. Penembangan berupa pelatihan tidak terlalu banyak dilakukan.
Pendekatan tipologi ini mengarahkan pola pikir secara sistematik dan pragmatis. Mengacu pada setiap tipologi, perusahaan perlu mempersiapkan strategi SDM yang efektif dengan memprtimbangkan, antara lain: penanaman budaya perushaan yang sesuai, mengimplementasikan aktivitas SDM yaitu pengadaan, pemeliharaan, pelatihan, dan pengembangan secara tepat
Aktivitas SDM dalam Menghadapi Bisnis “Global”
Dengan mengacu pada karakteristik bisnis masa depan (globalisasi) yang dihadapi perusahaan di Indonesia maka perlu dirumuskan strategi yang tepat dengan mempertimbangkan aktivitas manajemen antara lain :
1. Prediksi SDM secara kualitatif dan kuantitatif melalui penelitian.
  1. Rekrutmen dan seleksi berdasarkan pada faktor kemampuan, kepribadian yang positif, bermotivasi tinggi, nilai-nilai yang menunjang misi, visi serta strategi masa depan.
  2. Orientasi atau indection berdasarkan budaya perusahaan.
  3. Pelatihan serta pengembangan mengacu pada kompeten, motivasi, dan nilai-nilai yang diharapkan serta hasilnya dapat diukur.
  4. Pemeliharaan dilakukan dengan memperhatikan hak dan kewajiban karyawan secara seksama.
  5. Penilaian prestasi.
  6. Penanaman nilai yang menekankan pada paradigm learning organization, dan budaya organisasi.
  7. Memperhatikan faktor-faktor eksternal.
  8. Jalur karier karyawan.
  9. Struktur organisasi.
Komentar
Strategi sumber daya manusia digunakan perusahaan sebagai patokan untuk menjalankan aktivitas perusahaannya. Dalam menjalankan sebuah strategi tentunya kita juga harus memperhatikan kelemahan dan kelebihan dari strategi tersebut. Hal ini bertujuan untuk menganti sipasi apabila muncul hambatan/ ancaman. Strategi SDM ini juga digunakan perusahaan untuk berorientasi secara global.
Kesimpulan
Dengan dimulainya perdagangan bebas, pemerintah dan pelaku bisnis harus siap menghadapinya dengan mempersiapkan strategi bisnis dan khususnya SDM agar kita mampu bersaing dalam skala dunia. Mutu SDM harus berorientasi ke depan, sebab itu continous learning, fokus pada tim, “empowerment, kreatif, mengaplikasikan paradigma Learning Organizationthe right man on the right place, at the right time, and at the right company perlu diaplikasi.
Profesionalisme manajemen, sistem informasi, budaya perusahaan yang tepat, pemanfaatan teknologi, strategi fungsional lainnya perlu secara terpadu mendukung pelaksanaan humas resources practices yang sejalan dengan strategi SDM, strategi perusahaan, misi dan visi, disertai kepemimpinan yang handal, bermotivasi, berwawasan luas yang didukung oleh SDM yang berkualitas dan berorientasi pada learning organization akan memungkinkan perusahaan menghadapi persaingan bisnis dengan lebih percaya diri..
Ditingkat makro, dalam menghadapi tantangan globalisasi perlu mengembangkan tenaga kerja nasional melalui program-program terpadu dan nyata. Kendati, tugas cukup berat, kita harus optimis dan segera menentukan dan menjalankan strategi yang tepat dalam meningkatkan mutu SDM / tenaga kerja ditingkat nasional agar kita tidak tertinggal jauh dalam percaturan bisnis dunia.
Daftar Kepustakaan
Asean website, www.Aseansec.org
Erve, N.M.(1998), Resonant Corporation, McGraw-Hill, USA.
Capra, F. (1997), The Web of Life, GB, Harper and Colin.
BPS (2000), Statistik Indonesia.
Gilley, J.W. &Maycunich, A.(2000), Beyond the Learning Organization, Harper Collins Publishers, USA
Hackman, J.R. & Oldham, G.R. (1976), Motivation Through the Design of Work: Test of a Theory, Organizational Behaviout and Human Performance, August, pp. 250-79.
Hamel, G. & Prahalad, C.K. (1994), Competing for the Future, Harvard Business School, Press, Boston, MA
Konstadakopulus, D. (2002), The Collage of Technological Development for Asean, Asean Economic Bulletin, vol. 19 no.1. p 100-110
Koter, P.J. & Haskett, J.L (1992), Corporate Culture & Performance, Free Press, Macmilllan Press, USA
Miles, R. & Snow, C. (1978), Organizational Strategy, Structure & Process, MacGraw-Hill, New York
Schulter, R.S. & Huber, L.V. (1993), Personnel & Human Resource Management, Minn-West, St. Paul
Senge, P. (1990), The Leaders’ New York : Building Learning Organizations, Sloan Management Review 32, no. 1, p 7-24
Sonnenfeld, J. & Peiperl, M.A (1998), Staffing Policy as a Strategic Response : A Typology of Career System, Academy of Management Review, 13 no 4, p 588-600
Taylor, B. (1994), Successful Change Strategies, Simon & Schuster International, Co, GB

.

No comments:

Post a Comment

Post a Comment